文，初次阐刘强东共逻辑信息量巨大享会讲话全计划背面的释京东决议

6 月 17 日晚间，信息京东集团董事局主席刘强东在一场共享会中，量巨逻辑深度剖析了京东做外卖的大刘东决中心逻辑 —— 实质是做供应链，一起谈及了公司战略开展的强东 6 字诀：体会、本钱、共享功率。讲话全划背

刘强东泄漏，京东未来最重要的释京一个战略是国际事务。他着重，议计京东的信息国际事务不走跨境电商方式，而是量巨逻辑坚持本地电商，本地职工、大刘东决本地收购、强东本地发货。共享

新浪科技梳理了刘强东内部共享全文，略有修改：

京东集团每隔三年会有一个新的商业方式出来，咱们一向坚持，当然最近这五年，京东没有任何新的东西，很惋惜。最近五年可以说是京东丢失的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有立异，没有生长，没有前进的五年，应该算是我创业史上是最没有特征的、奉献价值最少的五年。未来每年都会有一个立异项目，现在现已有包括安稳币在内的 6 个立异项目在连续推出。

一切事务都环绕供应链打开。

2007 年，咱们做了第二个公司 —— 京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司，后边就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团一切的事务，咱们只环绕着“供应链”打开，假如跟供应链无关的作业，我历来不碰。现在简直做到一切事务，100% 都是环绕着供应链来做。

所以，我这一辈子，或许说整个京东集团，都一向环绕供应链开展事务，咱们并不是一个所谓多元化的公司，看似咱们有许多公司，但其实一切的公司都服务于供应链，包括咱们今日做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。

咱们看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实咱们做的是背面的生鲜供应链，这是我真实想要的。前端卖饭菜我可以永久不挣钱，我靠供应链挣钱是可以的。

咱们现在有 40% 穿插出售，用户会去买咱们电商的，所以咱们亏的钱也比去买流量合算，是这么个逻辑。

品牌商发明的价值比零售商高得多。

2009 年，咱们又做了一个很大的决议计划，便是进入咱们电。跟 2007 年进入物流相同，其时一切的投资者都对立，由于亚马逊也没做咱们电，其时还有强壮的国美、苏宁，咱们觉得咱们体量太小。

可是为什么我觉得能做成？中心的逻辑是，2009 年整个我国家电品牌商职业的净赢利不到 2 个点，只需 1% 点几，包括美的、海尔、格力悉数算在内，整个我国家电工业职业净赢利是 1 点几，但两大零售巨子（国美、苏宁）净利率高达 6% ，苏宁最多的时分是 6.5%，毛利率 17%、18% 。

我算了一下，假如咱们在线上卖家电，可以把本钱降到 6%，意味着我毛利率做到 8% 就能挣钱，我可以让利给顾客 10 个点，当然我不是全让利给顾客 10 个点，由于我坚持以为品牌商发明的社会价值比咱们零售商高得多，品牌商冒的危险、做的作业比咱们零售商高得多。

没有品牌，经济永久没有质量。

在工业链分工的时分，京东有“三毛五理论”，咱们期望零售商只能拿三分之一的赢利，三分之二应该给品牌商拿走，这样才干促进品牌的开展。

由于没有品牌，咱们国家的经济永久没有质量，假如这个国家永久靠废物货、白菜货，这个国家的经济永久不或许好。由于出产废物货的工厂，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨职工。把工业工人压得底子没有钱消费，他只能买废物货，这样整个经济就恶性循环。

一个殷实的国家、真实强壮的国家，有必要把经济带到正循环上去，就要靠品牌，让品牌商多挣钱，品牌商赚了钱之后就投入研制，出产更好的、质量更高的产品，然后有更新的产品。品牌商就拼命地给职工涨薪酬，格力也涨薪酬，美的也涨薪酬，海尔也涨薪酬，工人收入高了，他也去买有品牌的产品，然后零售商、品牌商、顾客、工业工人，咱们都是双赢。

所以，今日京东在家电职业肯定是榜首大，国美、苏宁两家加起来都不到咱们的五分之一。可是你看，我国家电品牌商净利率超越 10% ，三咱们电企业美的、格力、海尔净赢利都超越 10%。京东在家电范畴的净赢利大约是 3~4 个点，便是“三毛五理论” ，也便是品牌商的赢利是咱们的两倍。当年国美、苏宁的赢利是品牌商的三倍、四倍，这便是咱们做家电的逻辑。

为什么咱们觉得可以成功？不是说冒进地过度自傲，是剖析了工业的经济利益的分配、职业的本钱，本钱高达 15%。

京东的中心竞争力在于低本钱。

京东之所以可以站到今日，没有死掉，我共享一组数据咱们就会知道了：咱们在我国大陆就有 1600 多个物流中心，自营产品数超越 1000 万种，咱们库存周转天数是 30~50 天。就这一组数字，只需干过零售的，懂零售职业的，就知道意味着什么，这便是中心竞争力。

所以，京东走到今日，外界对京东的各式各样的描述其实都是外行，熟行看京东的中心竞争力应该看我的本钱，这是跟 Costco 和 Sam‘s Club 相同低，零售的归纳本钱只需 10% ，由于我还做了物流。看咱们的财报，毛利是 17%、18%，其实里边有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，咱们整个自营的零售费用率只需 10% 。

10% 在零售职业里边意味着什么？全国际可以做到本钱只需 10% 的，全国际只需五家公司，一个是 costco ，一个是 Sam‘s Club ，一个是 ALDI ，一个京东，一个亚马逊，只需这五家可以把自营的一切的本钱加起来是 10%。传统的商超需求 20%，国美、苏宁需求 15%。所以，京东走到今日，其实背面是咱们的本钱、功率和体会，支撑着走到今日。

汶川地震时捐出 12 万元，写好“遗书”便赴灾区救援。

2008 年 5・12 大地震时，我在 5 月 13 日就决议要去灾区，其时我家里正好有 12 万元个人的钱，我把钱捐完之后又睡不着觉，所以打电话给知道的一帮越野的朋友，约了几个人从北京一向开到汶川地震中心邻近的平武县，协助救援。

去之前，我还给整体职工发了封相似遗书的信，阐明了假如我回不来怎样办。其时咱们整整干了 14 天，到 14 天后一切路全通了，一切社会车辆、SUV 都能进去，不需求咱们了，然后咱们才回来。

回来后我定了一个规则，今后咱们国家任何当地产生灾祸的时分，就近的仓库仓储司理有权并且有必要把货品捐出去。从 2008 年到现在为止，咱们捐了 20 屡次。或许物资不怎样值钱，大约相当于几千辆货车物资，可是令我欣喜的是，咱们国家从 2008 年之后再产生的一切自然灾祸，咱们京东的救援物资都是榜首个到，最快的时分救援物资 4 个小时就到了。

京东没有把赢利当作榜首大寻求，任何时分都敢说这个话。

到上一年，咱们第三方渠道买卖总额是 4 万多亿，集团净收入 11588 亿，咱们的净赢利只需 400 多亿，咱们发的薪酬是 1161 个亿，咱们给兄弟们交的五险一金是 180 亿，咱们从 2007 年到现在 18 年的时刻，咱们五险一金交了一千多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为咱们京东的净赢利。这不是废话，由于在我国，外包职工是合法的，但咱们京东历来没做。

我不是揄扬自己，由于这便是我自己创业时愿望，便是要合法挣钱，有必要挣钱，企业不挣钱太可怕，企业不盈余谈不上职责，失利的企业给社会带来巨大担负，可是咱们真实做到了没有把赢利当作榜首大寻求，这一点京东敢说，任何时分都敢说这个话。

有人会说你是装，不要紧，假如哪个企业家能放弃一千亿的真金白银，咱们都装也挺好，这个国际会变得更好。

全职外卖小哥超越 12 万名。

咱们 3 月 1 日进入外卖，到现在现已超越 12 万名全职的外卖小哥，咱们每天都有 3000 到 4000 人入职，最主要的是人力 HR 不行，都涣散在全国各地，对咱们 HR 是一个巨大的应战，不是咱们不想招更多全职的骑手，而是这需求时刻，HR 的确不行。

从这个视点咱们可以了解，京东创业 21 年以来，为什么要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？咱们不是为了显摆自己、做作自己，都是从创业榜首天开端就想好的。

就像京东总部在这儿，而不是在市中心相同。由于大企业就不应该在市中心，想一下，今日京东集团现已 6 万人，假如 6 万人在向阳或许海淀，咱们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的日子。

京东六字战略：体会、本钱、功率。

咱们京东可以赢，可以走到今日，咱们的战略便是六个字：体会、本钱、功率。体会做到最好，本钱做到最低，当然最低的本钱肯定不能树立在压榨职工的根底上。

我也毫不客气地讲，假如没有京东自营优势的话，假如是纯渠道方式的话，京东早就死了。便是由于有自营，获得了许多用户的信赖，咱们信赖咱们京东自营，在吃老本。

我不想压榨职工，可是咱们职业正常的拼搏精力要有，那我一点方法没有，可是我会给兄弟们涨薪。其时我就说，我知道十分辛苦，比曾通过得更辛苦一点，可是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时刻，你问问一切的兄弟们，现金收入再差的人也都涨 50%，P5 以上的职工根本上便是翻倍。

2023 年我从头回京东上班，现在京东战略彻底康复曩昔了，体会、本钱、功率，咱们应该能感遭到，我信赖这段时刻，京东的购物体会其实比曾经好许多，咱们也每个月看这个数字，体会感一点点进步。

本钱方面，咱们在逐渐加大优惠的根底上，通过许多的技能，特别是人工智能、机器人等技能继续不断地下降本钱，咱们的库存周转天数，坚定地以为可以优化到 20 天到 25 天。

关于京东来讲，优化一天，未来便是 100 亿的现金流，五天就可以出来 500 亿的现金流，是真金白银。咱们的账期 59 天，这也就意味着咱们十分高的功率，不会去压榨咱们的供货商，不需求拖到 90 天的账期、120 天的账期。

京东国际事务不走跨境电商方式。

未来最重要的，一个是国际，咱们在欧洲干了三年，现在欧洲的根底设施根本建成，还不行，还得再干半年，干到今年年底，下一年才干开端运营，可是间隔欧洲运营咱们现已干了四年，京东的商业方式欠好的当地便是很慢、很苦、很累，你得干好几年的根底，才干经商。

京东的国际事务不走跨境电商的方式，我坚定地以为跨境电商的方式长时刻来看不行继续。此外，跨境电商只能卖便宜货，便宜货严重影响咱们国家的形象。

很长一段时刻，Made in China 现已变成了高质量的代表，30 年前，Made in China，欧佳人一看 Made in China 就开端惧怕，不敢买。咱们想一想，从 2010 年开端，全国际见着 Made in China 就觉得好。

所以，一句话，我的国际事务战略是本地电商，本地建团队，咱们现已超越 2000 名职工，然后本地收购、本地发货，只卖有品牌的货。

当然咱们的战略跟亚马逊不相同，假如我跟它做一模相同的，我跟亚马逊比较，京东没有任何优势。所以，咱们在国际上初期签订了 1000 个我国品牌，咱们的界说是让我国这 1000 个品牌成功，咱们京东就成功了，由于这 1000 个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。假如咱们卖的货都跟亚马逊相同，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

所以，接下来咱们或许还得要五年的时刻，这 1000 个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做许多的作业，又得干五年，或许才干把这 1000 个品牌悉数带到海外去，然后整货柜地运曩昔，当地报关，当地卖。

一起，卖的尽管是我国品牌，但都像美的、海尔的质量，说真实的，咱们我国好的品牌质量真的现已超越欧美了，立异更比他们强，比方小家电，全国际一切的小家电的立异悉数在我国，98% 都在我国。所以，咱们就期望把这些品牌带出去。

所以，国际事务一句话，京东一切的商业方式，咱们都无法三年、五年干成，或许都是十年、二十年干成。但企业便是这样，假如咱们坚定地以为要做自己正确的作业才干够走久远。

要坚持每年都有立异。

方才提为什么做外卖，外卖其实背面咱们要的是生鲜供应链，由于京东集团是服务供应链的。厚道说我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时刻估量他或许对我多少会有点定见。前几天我还在问，我说能不能 618 期间请兴哥喝喝酒，傍边一个哥们儿对两边有点了解，他说主张你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。

我仔细的，我是十分尊重他，很认可他。可是商场很大，我以为商场很大，并且再过一个月之后，我信赖今日在座的各位朋友能看到，咱们外卖其实很快就出来一个跟美团彻底不同的商业方式。所以，咱们从做榜首天开端，现已在做许多项目。

答应我卖个关子，一个月之后跟咱们碰头，咱们也等待这种商业方式可以真实彻底解决食物安全问题，并且能让顾客买到高性价比的又安全的食物、食物。

咱们这一年半的时刻，集团大约还有 6 个立异项目。

咱们还有安稳币，咱们期望在全球主要货币国家都请求安稳币车牌，通过安稳币车牌可以完成全球企业之间的汇兑，可以把全球的跨境支付本钱下降 90%，功率进步到 10 秒钟之内。期望有一天咱们在全国际消费的时分，京东安稳币可以作为全球的支付手法。

我想说的是，未来咱们还坚持每年都要有立异，尽管这么多立异项目不或许都成功，究竟有些项目会失利的，为此丢失一些时刻和钱，可是企业便是这样，你不去承当这些危险，永久不或许做出成功的东西，所以每年咱们都会有一些新的立异项目。

新的方式不容易再做了，由于咱们的供应链现已布局七八个了，供应链环节咱们都做了，咱们不准备再出全新的商业方式，可是咱们会把现有的七八个，环绕着供应链为中心的这几个商业方式做深、做强、做成国际化事务。

以上便是我跟各位兄弟们共享的，谢谢咱们！

互动沟通部分：

问：在进外卖之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭，是意味着你别离要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？

刘强东：谁说我要进入网约车？

问：那为什么请他们四个人？

刘强东：由于老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我期望找两个咱们相互都很了解、信赖的兄弟在旁边可以做个证，我就说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。”。

问：会做到家、酒旅吗？

刘强东：酒旅要做，现已公布出来了，明日宣告。

问：你做这件作业的方针是什么？

刘强东：酒店背面有巨大的供应链，并且很凌乱，本钱很高。咱们先干的是便利店，现已 150 万家了。第二个便是餐饮，咱们做外卖。第三个便是酒旅，背面都是供应链。咱们界说的体会便是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件作业是一脉相承的，这是咱们的逻辑。

第二，顾客。像你们有点餐的需求，有差旅的需求，你现已在我这儿买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以给你供给服务。

问：你对安排架构进行了调整，现在更扁平吗？

刘强东：对，到今日为止我跟快递员，便是跟最底层的职工，我只隔了五层，这是我定死了的规则。很多公司到了几千人，公司六层、七层都有，咱们到今日为止是五层。

中心是要安排扁平，要充沛授权，比方咱们的运营站长，很多权限他自己就有，不需求层层批阅。

高层便是拟定战略，便是战略把控、文明、体系流程，这都是咱们高层。中层干部是做办理，办理的中心是选人，你得把那个站长选对了，你得把仓储司理选对了，这是中层干部的作业。

问：无论是您个人身上仍是您的企业，都有十分强的社会职责感。您是怎样把它传承给您的几十万的职工的？

刘强东：我以为企业的运营理念、战略文明层面，厚道说不需求传给站长、仓储司理，便是我这 17 个 SEC 成员。站长不能决议计划上不上五险一金，只需咱们这 17 个人决议计划。所以我以为只需可以把这个运营理念，咱们整个企业的文明可以传给这 17 个人就足够了。

问：京东现在有 72 万在职职工，朝着百万大军天涯之遥。您个人有没有开展的危机感？危机感来自于哪儿？

刘强东：当年想退休，也是对自己不行自傲，人都是老是会置疑自己。由于我大学一结业，尽管去的是一个日本企业，可是它在我国也是小公司，北京只需 30 来号人，我也没学到特别深邃的、特别微观的办理，我也没在国外留过学，把京东带到几十万人的时分，其实自己的自傲也会遭到置疑，也会置疑自己。

自己的英语都说得这么糟糕，就置疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业。我信赖每个人都会有苍茫、困惑的时分，对自我置疑的时分，我也会有，由于我也是人。

可是回过头来再来看，我觉得仍是要靠一个 team ，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识树立、日子阅历、文明，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不或许懂一切的东西。所以，咱们更着重叫“协作” ，咱们 SEC 的成员里边，有人拿手办理，有人拿手战略，有人在国外日子作业许多年。咱们更着重 SEC 这 17 个人要多样化，咱们相互互补。所以咱们现在的打法便是通过团队的协作，相互补偿相互的缺陷。

问：东哥，与其说是战役的京东又回来了，不如说战役的东哥又回来了。

刘强东：咱也没走过，仅仅其时不想干活了。

问：苦难是不是人生的财富？

刘强东：有的时分是一个道德问题。你说你没通过苦难吗？有许多人的确便是没有对这个国际有敬畏之心，也没有斗争，也没有立异，他便是觉得一切都是应该的，或许欠好。可是你说一个苦难来了，一辈子支付这样的（价值），也很苦楚。所以，我觉得关于我来讲，不论是你在高光时刻仍是在至暗的时刻，坚持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地以为这是有价值的事，一向做下去，不论他人怎样说。

当人一辈子见的作业多的时分，我觉得心态会渐渐变得很平缓。现在便是想把京东带好。由于走到今日，厚道说它早就现已不再归于哪一个人了，究竟到二季度末 90 万职工，对我来说背面是 90 万个家庭，能把京东运营好了，这 90 万个家庭心中有期望、活得有庄严就好。

问：刘总，您怎样看胖东来跟永辉的这种方式？

刘强东：一向没跟它深度协作，就很惋惜。我觉得东来的运营理念跟京东相同，它的产品毛利率只加 15% ，一切的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给顾客，然后一切的产品极致做得好，把质量做到极致好，性价比做到极致高，充沛信赖职工，给职工上五险一金，给职工好的收入待遇，让职工真心肠喜爱这个作业，在那里上班不会感到苦楚。

假如你要压榨职工，超市里的职工老是被压榨得真实找不到作业，不得不忍住这么低的待遇薪酬，也没有任何确保，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，确保顾客的体会，你觉得或许吗？我觉得纯粹是瞎说。

东来哥的成功应该跟咱们整个京东的理念千篇一律，仍是体会、本钱、功率的改变。

当然了，的确这几年咱们国家的立异仍是很厉害，厚道说我全国际简直每个国家都去过，由于京东自营是全国际一切消费品牌在我国的榜首大客户，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板碰头，跟他们谈天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能喫苦干活，又聪明，又爱学习，还极具立异精力，这样的民族在全国际很少，我或许不是什么民族主义之类的，可是说实话，有的人比咱们聪明，可是没有咱们能喫苦。

谢谢咱们！

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